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蓝汛王松:高成长公司期权如何分

供稿:中陶网   日期:2011-09-14   浏览:16  

  创业型公司需要制定期权激励计划么?应该注意哪些事项?面临上市的高成长企业又该如何制定和分配期权?融资时如何处理期权问题?针对这些疑问,已经完成融资的蓝汛通信创始人兼CEO王松在创业邦CEO俱乐部第55期“企业成长中的期权设计及案例分析”中分享了自己的经验和心得。

  王松告诫创业者,在创业早期就要对期权计划有清晰明确的要求,因为“这对于创业公司来说是一个非常有价值的东西”。及早规划不但可以避免融资时因经验不足而造成重大损失,而且可以将下一轮的期权计划作为融资重要条件,与新一轮潜在投资者去谈。至样可以甄别哪些是真正适合自己公司的投资者。另外,王松还提醒管理者,期权激励并不适用于所有员工,要将好刚用在刀刃上。

  最后王松分享了蓝汛曾经历的发展瓶颈,在人才流动和吸引人才上遭遇的困境,并指出,“投资人看重的不仅是产品与市场更重要的是团队,在融资过程中要不断保留和扩大期权池为未来保留机会 。投资人应该是辅导员的角色,要兼顾短期利益和长期利益的平衡”

  对于企业的分配可以参考欧美公司目前比较流行高管分配比例。期权分配应以上市为目的,避免高管期权的短期效应;并且要合理控制预期同时与绩效挂钩的期权考评体系。

  

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图为蓝汛通信创始人兼CEO王松 图片来源:创业邦

  以下为王松演讲实录:

  王松:今天创业邦给创业者们提供这么一个平台和学习的机会,的确比我们十年前创业的环境要好很多。我们最早开始融资时知道有个期权,但是怎么设计期权,到今天才系统地听了一次。所以我想今天谈一谈我们所经历的一些东西,这十几年里的心得和教训跟大家分享。

  最早开始创业时,没有一个明确的期权计划。当时几个核心创业者,口头上承诺每人有多少股份,没有任何纸面依据,也没有详尽的法律依据。但后来发现,口头承诺早期还可以,到现在我们觉得(这种做法)是非常不成熟的。开始多花点精力,可能避免后来不必要的成本。

  我们从什么时候真正开始做期权的激励计划呢?在我们第一轮融资的时候。我觉得这也是个经验之谈了。第一轮融资之前我们没有非常明确的期权计划。到第一轮融资基本结束谈条款的时候,才发现我们的期权没有明确的文件,跟投资者谈的时候我们也很被动。双方是不对等的谈判,包括怎么发期权、期权从哪出,当时由于没有经验,我们的创业团队吃了很大的亏。

  大家如果对期权计划有一个明确的要求,在融资时也能跟投资者有一个明确、清晰地要求。我们之前的期权计划能够支持到什么时候,新进的投资者期权也应该同样跟大家的利益在一起,未来能够拿出多少分给管理团队。我们很多都是从华为学来的。我们也做了自己的。核心价值观和行为规范。期权也是一个资源分配原则,我们考虑到了我们的客户、员工、股东如何实现利益共赢。在公司层面定出一个比较宏观的期权长期奖励的指导原则。

  当时借鉴了其他公司的经验。有了这个基本点在制定期权计划时,就有了依据。

  在期权使用上,最关键的是如何解决公司在发展过程中碰到的问题。其实企业早期都会经历发展的瓶颈。早期创业者热情非常高;但随着公司成长和发展,我们现有团队的能力和视野总有不能及的地方;这时我们需要更多的优秀人才加入。大家也知道,优秀的员工,大学生、研究生毕业首先都去大的公司。不管是我们的薪水、我们的机会还是我们的办公环境,都很难去跟这些公司竞争人才。

  但是公司发展到一定层面,光靠创业者很难上一个台阶,这时候的确是需要去请人才。十年前想从大公司挖人是很难的,你所提供的工资待遇远远低于这些跨国公司。今天,对于创业公司来说,付同样的工资仍然是很难的,即使我们今天已经上市,在这些方面的竞争力跟500强的企业还是无法竞争。

  所以期权在这里会发挥很重要的作用。上市前几年公司是一个快速成长的阶段。当时我们挖微软的人才过来,很多人也是微软刚上市的时候去的,当时的确感到微软的发展很快速。所以如果我们能够把一部分期权给这些人,让他们看到公司在快速成长,牺牲一些眼前的利益,未来可以得到更大的回报。所以在企业发展中尤其对于创业公司来说,期权是一个蛮有价值的东西。

  另外,有眼光的投资者可能更多的看重核心团队。尤其是随着团队加大,这里我们的经验是在每一轮融资时,都应该把下一轮的期权计划作为融资的一个非常重要的条件,一起跟新的一轮潜在投资者去谈。如果这些投资者在这方面不能达成共识的话,这些投资者就不应该是我们所选择的投资者。往往很多投资者只是看到市场机会,只是为了短期利益,而对公司的长期发展,不会真正带来利益。所以这是一个很值得跟大家分享的事情。

  另外还有一点,就是我们的期权计划做得不是非常有序,可能融资的时候才想起来去做。可能会出现这样的情况,一段时间里,比如企业上市之后有部分管理者短时间内可以把自己已有的股权兑现;而接下来的期权计划可能需要一个比较长的时间,三年、四年以后才去兑现。这时他们可能就会决定跳槽。尤其是上市之后,虽然你的公司吸引人有优势了,但你的人才价值也高了,会有很多未上市公司的想要挖你的墙角。我们原来的期权计划不是定期的,每年都有一个新的计划。所以有可能上市后,有部分管理者一次性套现,可能要等三年、四年之后才能离开。

  我们也在反思绩效考核体系,包括如何发期权,是不是只发核心团队就OK了?我们的经验是,期权激励方式的确不适合所有员工。比如你给前台发期权,只有到上市可以兑现了他才发现这个东西有价值,在发期权的过程没有太大作用,所以这个钱是白花。有很多人,包括一些初中毕业的员工,一些学生,他们挣工资、维持生活是第一需求;而对于是否有成就感、是否能够有事业发展,还不是他这个层次考虑的问题。发给他期权也是一种浪费。本来资源就有限,把期权像撒胡搅面一样撒下去,骨干员工反而没有真正得到你希望能够给他的。

  投资者到底应该是个什么样的角色?创业团队在跟投资者博弈的过程中,我觉得是应该让他们看到公司短期利益还是长期利益的问题。我们的经验是想做好一个企业起码需要十年二十年。而大部分的投资者认为他们到上市时就可以退出了。所以企业与投资者的利益虽然有共同的方面,但是也有很多冲突的东西。所以为了企业长期发展,怎么把握这个节奏,没有一个永远对和错的问题,就是在合适的时间做合适的事情。不同阶段的投资者诉求不同,我觉得很重要的一点就是公司的管理者们完成了一棒以后,要在下一棒很顺利的交接。

  怎么能够让投资者在这个时候适当地退出?本来我们年初有一个很好的机会,在公司估值比较高的时候,可以做第二轮融资,这时原有的投资者可以以一个合适的价值退出。当时我们的确没有这些经验。原来的投资者认为应该有35块钱的时候,为什么你让我在20块钱的时候出去?原有的投资者们心态已经开始在变化,开始迫不及待;股价好的时候还OK,股价不好的时候,他们已经没有这种耐心了,因为他认为今天已经到了收获的季节了,他对于未来再去投入、再去得到,已经没有耐心了。所以我觉得创业者们这些经验也蛮重要的。(张凤整理 文字有删节)

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来源:创业邦

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